W zeszłym tygodniu Walmart opublikował swój raport o zrównoważonym rozwoju za rok 2012. Jest to imponujący dokument, który pokazuje realne korzyści, jakie organizacja może odnieść z włączenia zrównoważonego rozwoju do swoich planów strategicznych. Czego możesz się z niego nauczyć?
Po pierwsze, korzyści finansowe i public relations, których doświadczyła firma są fenomenalne. Punkty PR, jakie udało się uzyskać dzięki ostatnim inicjatywom zrównoważonego rozwoju w ciągu ostatnich kilku lat, są wyjątkowe. Jeszcze w 2010 roku wielu ludzi wątpiło w Walmart, kiedy mówił, że zmieni swoje postępowanie. Po dwóch latach udało im się zmniejszyć ilość odpadów o 80%, co pozwoliło zaoszczędzić 231 milionów dolarów rocznie.
Po drugie, łatwo zauważyć, że Walmart jest niezwykłym przypadkiem, ponieważ dobrowolnie podjął się tak wielkiej globalnej inicjatywy na rzecz zrównoważonego rozwoju. Jest oczywiste, że wiele firm nie podchodzi do planowania zrównoważonego rozwoju z takim entuzjazmem.
"Niektóre firmy uwzględniają zrównoważony rozwój w swoich planach strategicznych, ale wskaźniki przyjęcia są znacznie niższe niż te, które są wymagane do rozwiązania najpilniejszych problemów związanych ze zmianami klimatycznymi, utratą bioróżnorodności, wyczerpywaniem się łowisk i dostępnością wody. Gwałtowne zmiany klimatyczne oraz coraz droższe surowce i energia zagrażają zdolności firm do dalszego tworzenia wartości dla interesariuszy. Dlaczego więc firmy nie robią więcej?".
John Byrd & Kent Hickman, Behavioural Economics & Corporate Sustainability
Te odczucia znalazły swoje odzwierciedlenie w niedawnym badaniu Ceres dotyczącym zrównoważonego rozwoju korporacyjnego w USA, w którym przeanalizowano 600 amerykańskich firm i stwierdzono, że tylko niektóre z nich są liderami, a jedynie 26% firm stosuje praktyki zrównoważonego rozwoju.
Argumenty biznesowe przemawiające za zrównoważonym rozwojem były nieustannie podnoszone. Ludzie w końcu zaczynają się zgadzać, że angażowanie się w pewnego rodzaju inicjatywy zrównoważonego rozwoju przyniesie organizacji duże korzyści, w tym poprawę wyników finansowych.
Dlaczego jednak tak wiele firm wciąż tak powoli zabiera się za planowanie zrównoważonego rozwoju?
Przecież jeśli korporacje zajmują się zarabianiem pieniędzy, to podejmowanie dobrych decyzji biznesowych (takich jak zaoszczędzenie 231 milionów dolarów rocznie) nie powinno stanowić problemu.
Istnieje kilka powodów, które są przedmiotem dyskusji, dlaczego sprawy mają się tak, a nie inaczej...
Ostatni raport Aberdeen Group, "Środowisko, zdrowie i bezpieczeństwo: Going Beyond Compliance", wykazał, że w 71% organizacji dział BHP był odpowiedzialny za zrównoważony rozwój. Dla porównania, korporacyjne biura ds. zrównoważonego rozwoju były odpowiedzialne tylko w 21% przypadków.
Pierwszą wskazówką jest to, że zrównoważony rozwój jest działaniem na poziomie podstawowym, podczas gdy oczywistym jest, że wymaga on sponsorowania na poziomie korporacyjnym.
Kolejną interesującą statystyką było to, że 42% osób zaangażowanych w zrównoważony rozwój stwierdziło, że zmierzenie zwrotu z inwestycji (ROI) dla inicjatywy zrównoważonego rozwoju jest największym wyzwaniem w realizacji strategii.
38% stwierdziło, że głównym wyzwaniem jest rywalizacja o zasoby z innymi projektami, podczas gdy 27% stwierdziło, że prawdziwym problemem jest zdefiniowanie zakresu planowania zrównoważonego rozwoju.
Te dwa największe problemy są oczywiście ze sobą powiązane: Obliczenie ROI inicjatywy zrównoważonego rozwoju pozwoliłoby jej lepiej uzasadnić konkurowanie o zasoby.
Wydaje się również, że ponad 25% firm po prostu nie wie, jak określić zakres planowania zrównoważonego rozwoju.
Ale czy nie działają tu inne czynniki?
Słabe planowanie zrównoważonego rozwoju, w połączeniu z innymi czynnikami korporacyjnymi, może prowadzić firmę we właściwym, zielonym kierunku, ale bez określonej drogi do sukcesu. (Image credit: Bert Kaufmann)
W bardzo wnikliwym artykule dla The Sustainability Review, John Byrd & Kent Hickman wyjaśniają, że cztery czynniki ekonomii behawioralnej są odpowiedzialne za brak inicjatywy korporacyjnej w kierunku zrównoważonego rozwoju:
- Heurystyka
- Tworzenie ram
- Status Quo Bias & Groupthink
- Awersja do strat
W swoim artykule analizują każdy z tych czynników społecznych i wyjaśniają ich rolę w hamowaniu korporacyjnych inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju.
Co ważniejsze, mówią o tym, jak je przezwyciężyć...
Jak przezwyciężyć cztery wady planowania zrównoważonego rozwoju
"Twierdziliśmy, że kilka aspektów ekonomii behawioralnej utrudnia firmom osiągnięcie bardziej zrównoważonego rozwoju. Zmiana w kierunku zrównoważonego rozwoju wymaga od firm innego myślenia i działania, ale psychologiczne i organizacyjne uprzedzenia spowalniają ten proces. Co mogą zrobić pracownicy, udziałowcy i konsumenci, aby pokonać te przeszkody?
Wewnątrz firmy
Pracownicy i zwolennicy zrównoważonego rozwoju muszą przedstawiać inicjatywy zrównoważonego rozwoju zarówno w pozytywnym, jak i osobistym świetle. Unikajcie prognoz zagłady jako motywacji do działania. Rzecznik może przedstawić argumenty biznesowe za zrównoważonymi inicjatywami, wyjaśniając dlaczego są one opłacalnymi możliwościami lub zmniejszają ryzyko. Wartość jest tworzona poprzez zwiększanie przychodów i/lub redukcję ryzyka. Umożliwiając firmie lub organizacji uniknięcie wstrząsów, które negatywnie wpływają na strukturę kosztów lub integralność i autentyczność marki, zrównoważony rozwój pomaga tworzyć trwałe i rentowne organizacje. Co więcej, indywidualna motywacja jest prawdopodobnie największa, gdy korzyści są postrzegane jako mające osobisty wpływ. Jest zatem niezwykle istotne, aby korzyści były najpierw odczuwane przez jednostkę i rodzinę, następnie przez firmę lub organizację, a na końcu przez społeczeństwo i środowisko w ogóle.
Pracownicy i zwolennicy zrównoważonego rozwoju muszą nauczyć się umiejętności bycia skutecznymi agentami zmian. Pracownik, który chce wprowadzać zielone zmiany w organizacji, potrzebuje dobrze wyposażonego zestawu narzędzi. Po pierwsze, musi on posiadać wiedzę na temat konkretnych kwestii związanych ze zrównoważonym rozwojem, które chce promować. Może to być wiedza techniczna na temat procesu, produktu lub materiału, który może zostać ulepszony, lub bardziej ogólne informacje na temat szerszych programów, takich jak recykling lub elastyczny harmonogram. Muszą także rozwinąć umiejętności komunikacyjne, aby móc szybko i jasno wyjaśnić korzyści płynące z wprowadzenia zmian. Muszą być politycznie świadomi tego, w jaki sposób zmiany zachodzą w ich firmie i hojnie dzielić się zasługami. Wreszcie, muszą być chętni do wytrwałości: zmiany rzadko udają się przy pierwszej próbie.
Poza firmą
Udziałowcy mają do odegrania pewną rolę w skłonieniu firm do stosowania bardziej zrównoważonych praktyk. Mogą wykorzystać swoje pełnomocnictwa, aby wybrać bardziej zróżnicowaną radę nadzorczą. Pierwszym krokiem może być podniesienie kwestii większej różnorodności wśród nominowanych dyrektorów. Grupy takie jak Catalyst.org aktywnie działają na rzecz różnorodności w radach nadzorczych, więc śledzenie działań tej grupy może być dobrym punktem wyjścia do modelowania rzecznictwa różnorodności. SEC (amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd) zmieniła zasady dotyczące nominacji dyrektorów (13). Nowe zasady pozwalają inwestorom lub grupom akcjonariuszy, którzy posiadają trzy procent udziałów w spółce przez co najmniej trzy lata, na umieszczenie kandydata(ów) na dyrektora w oświadczeniu o pełnomocnictwach do głosowania akcjonariuszy. Próg własności jest znaczny, ale jest to pierwszy krok w kierunku większej demokracji wśród akcjonariuszy.
Drugą drogą, jaką mają do dyspozycji akcjonariusze, by zmieniać spółki, są propozycje akcjonariuszy. Próg własności umożliwiający złożenie wniosku wynosi około 2 000 USD (lub alternatywnie 1% akcji spółki) posiadanych przez co najmniej rok. Propozycje, które spełniają wymogi SEC, są włączane do oświadczeń proxy spółek i poddawane pod głosowanie na corocznych zgromadzeniach. Propozycje te dają dyrektorom jasny obraz tego, czym interesują się akcjonariusze. Chociaż głosowania nad propozycjami wspólników/akcjonariuszy nie są wiążące (rada nadzorcza może zignorować nawet większość głosów), to jednak przynoszą one efekty. Byrd i Cooperman (14) stwierdzili, że w odpowiedzi na propozycje akcjonariuszy dotyczące raportowania zmian klimatycznych, około 20 procent spółek podjęło działania, pomimo niewiążącego charakteru głosowania. Często spółki stojące w obliczu propozycji ze strony akcjonariuszy negocjują z inicjatorem w celu znalezienia akceptowalnego rozwiązania i wycofania propozycji. Byrd i Cooperman stwierdzili również, że w przypadku ponad 50 proc. wycofanych propozycji spółki podjęły działania dotyczące tematu propozycji w ciągu dwóch lat."
Czytaj więcej...
